網安初創廠商如何實現成立3年就并購退出？
責編：gltian ｜2024-09-09 11:24:34《Venture in Security》的老讀者都知道，我通常會談論建立雄心勃勃、規模龐大的公司，以解決系統性的大問題，這些問題極有可能重塑一個行業及其運作方式。他們還知道，我是商業、風險和經濟模式的忠實粉絲，尤其是那些不符合傳統定義的模式。過去，我曾討論過Gula Tech Adventures的獨特模式，它是一個影響力中心，同時扮演著風險投資公司、慈善基金會和倡導團體等角色。Gula Tech Adventures 的所有組成部分都旨在相互協作、相互促進，以其他機構無法企及的方式改變網絡安全行業。
在這篇文章中，我談到了 Bit Discovery 的模式，這是一家為解決有影響力的問題而建立的公司，其目的就是為了被收購。在之前的一篇文章中，我分享了一些關于網絡安全初創公司上市機會的想法，以及創始人在考慮退出時如何考慮得更周全。我還談到了網絡安全創始人在創建公司而非功能或產品方面的不足。
在這篇文章中，我進行了 180 度的轉變，希望回答一個簡單的問題：”如果創始人要優化單一結果，即成功收購，那么實現這一目標的最佳方法是什么？
Bit Discovery：目標、起源和最終結果
世界著名白帽黑客Jeremiah Grossman創辦的Bit Discovery在多個方面都是成功故事的典范。
首先，這家初創公司解決了資產發現這一當時尚未解決的重要難題。該公司的舊 LinkedIn 頁面 簡明扼要地描述了問題和解決方案：
“這聽起來可能很奇怪，但企業對自己擁有哪些互聯網資產（如網站和郵件服務器）卻知之甚少，而且隨著業務的增長，這一問題會變得更加復雜。隨著市場推廣力度的加大、第三方廠商和測試服務器的增加、兼并和收購的發生等等，IT 組織要想知道企業網絡環境隨著時間的推移會變成什么樣子變得非常困難。
Bit Discovery 已經積累了大量的互聯網數據，幾乎可以立即向公司展示他們所擁有的數據。過去需要數天或數周才能手動發現的數據，現在使用 Bit Discovery 只需幾秒鐘就能發現。Bit Discovery 可以發現舊服務器、被忽視的服務器和冗余服務器，幫助公司整理基礎設施和資產并采取相應措施，而這些基礎設施和資產可能連公司自己都不知道。這將在 IT 整合、降低風險、提高合規性和改善整體 IT 衛生狀況等方面節約成本”。
Bit Discovery 在財務方面也是一個成功的案例：公司籌集了 450 萬美元資金，并在 3 年后以 4450 萬美元的總收購價被現金收購；雖然沒有成為獨角獸，但對所有相關方——投資者、創始人和團隊來說，這是一筆快速且有利可圖的收購。
Bit Discovery 值得仔細研究的地方并不在于收購本身，而是公司命運的發展方式從第一天起就已經設計好了。當Jeremiah和他的團隊創辦公司時，他們的決定是找到一個重要的問題，并圍繞這個問題開展業務。他們的計劃是在 3 到 5 年內退出，使團隊中的每個人都能實現財務獨立。在實現這一目標的道路上，公司打破了所有規則。公司沒有內部開發團隊，三年內的市場營銷總支出不超過 5000 美元，沒有在團隊建設或留住員工方面進行任何投資，在被收購時，這家初創公司只有 7 名員工。
從第一天起就為收購而優化：Bit Discovery模式
從第一性原理出發創建公司
Bit Discovery 團隊決定從第一性原理出發，而不是自動駕駛，做別人在做的事情。該團隊確立了支撐其一切工作的幾大支柱，即
- 讓客戶成為解決問題的一部分，讓他們參與產品制造的每個階段
- 尋找在理念和財務上與公司退出路徑一致的投資者
- 建立一個資本效率高的運營機構，并盡可能地精簡運行成本
- 做出決策，最大限度地提高 3-5 年內的收購機會
- 在必要的情況下避免開支，包括讓公司保持完全的遠程管理。
這些支柱中的每一個都轉化為模型中非常具體的部分。
組建團隊并建立內部流程
早期公司的成敗不在于創意或產品，決定最終結果的首要因素是團隊。
團隊構成是 Bit Discovery 與眾不同的第一個因素。公司的規模小得令人難以置信：最初的核心團隊只有五個人，被收購后，整個團隊在失去一個人后，最后只剩下七名員工。最初的五個人都是相互聯系的：有些人與Jeremiah和其他人共事了近十年，有些人則共事了二十年之久。創始團隊的組成如下
- Jeremiah Grossman, CEO。CEO掌握著業務和市場戰略，并負責做出最終決定。他們的想法是，雖然最好的想法應該勝出，但意見分歧在所難免，CEO的職責是做出最終決定。
- Robert Hansen, CTO。他是一位技術領袖，負責解決棘手的技術問題，并為極其復雜的大規模解決方案提供原型。他是后臺數據湖背后的大腦。
- Llana Grossman 產品管理。產品主管的職責是將原型轉化為涵蓋實施細節和用戶體驗的產品規格。
- Lex Arquette 產品副總裁。他利用自己的設計和管理技能使前端變得快速、靈活，并通過大量的使用案例提供大量價值，幫助構建產品和用戶體驗。
- Heather Konold 辦公室主任/首席運營官（COO），負責管理所有后臺業務、薪資、會計、簿記等。她后來幫助公司被收購。
- 公司成立后，聘請了第一位銷售主管。最后，兩名來自WhiteHat Security（Jeremiah在創辦Bit Discovery之前出售了這家公司）的云計算工程師充實了團隊。他們分別負責掃描和后端工作。Llana 離開公司后，團隊最終只剩下 7 人。
Bit Discovery 成立于 2019 年，正值全球疫情爆發之初，并于 2022 年被收購，正值疫情結束之時。在公司成立之初，團隊只見過一兩次面；因為團隊完全是遠程辦公，分布在美國各地。實時通信通過 Wickr Pro 進行，所有會議都在 Zoom 上舉行，只有在必要時才會取消，以保證團隊的專注度。CEO每周與每位員工進行一次 1:1 交流；除此之外，每個人都知道自己受雇來做什么，不需要額外的激勵。團隊感到自己有能力在自己的泳道上快速前進，并采取專業的行動。
Bit Discovery 從第一天起就決定，他們需要把工資問題放在一邊，這樣團隊才能專注于工作。一開始，每個人都會被問及什么樣的薪水能夠支付他們的生活費用，讓他們不用考慮現金問題。工資一旦確定，在公司被收購之前都保持不變：每個人的工資都剛剛好，錢的問題就不存在了；沒有銷售以外的獎金，沒有加薪，也沒有晉升。此外，作為一個小團隊，Bit Discovery 避免了正式流程、人力資源或團隊建設活動的開銷。
找到要解決的問題，決定好的產品應該是什么樣子，然后讓其他人來打造它
Bit Discovery 團隊的目標是建立一個成功的企業，并在 3-5 年內退出；首要項目是決定公司應該解決什么問題。在Jeremiah的前一家初創公司 WhiteHat Security 中，團隊經歷了多年的攻擊面管理問題，由于該問題仍未得到解決，他們認為值得進行更深入的探索。
Jeremiah和團隊并沒有急于自行構建創始人所設想的解決方案，而是首先聯系了 50 多名 CISO 和安全從業人員，以了解問題所在、安全領導者的看法以及他們心目中理想的解決方案是什么樣的。Bit Discovery 團隊將利用所學知識，進行一些原型設計，并向 CISO 展示他們的成果。然后，他們會帶走他們的工作解決方案，并重復這一過程。經過多次迭代后，到了某一階段，安全負責人開始反對取消他們對產品的訪問權限，他們說：”別拿走，我正在用”。這時，Bit Discovery 的產品顯然是解決攻擊面管理問題的可行方案。內部并沒有關于哪些可行哪些不可行的爭論；有的只是關于產品應該是什么樣子以及客戶愿意購買什么的想法，而后者解決了所有分歧。客戶至上。
仔細觀察 Bit Discovery 的團隊構成，就會發現該公司并沒有在內部開發產品。相反，它抱著這樣一種心態，即初創公司的職責是學習并決定怎樣才能做出好產品；而實際的軟件構建工作可以由其他人來完成。Bit Discovery 與匈牙利的一個離岸團隊合作，將開發成本視為一個預算項目，可根據需要進行調整（上調或下調）。產品開發流程如下
- CEO會在銷售人員的幫助下采訪數十位安全領域的領導者，提出問題，并了解哪些問題亟待解決
- CTO會對解決方案進行原型設計，找到設計新功能的最佳方法，讓產品副總裁規劃用戶體驗和交互，并創建模擬模型和產品規格。
- 將產品要求發送給離岸團隊，由他們提供成本和時間估算
- Bit Discovery 團隊將根據反饋意見，在不超出預算的情況下調整所需的解決方案范圍，并為解決方案的構建提供最終審核意見。
當公司需要更多的工程工作時，就會花費更多的資金；如果需要保留預算，就會放慢產品開發的速度。采取這種方法，Bit Discovery 可以避免籌集更多資金，從而保住股權。當收購時機成熟時，外包團隊是一個討論的話題，但并不令人擔憂（相反，對于買方來說，這只是意味著需要入職的員工減少了）。
打造資本效率高的公司，保持人為的低估值
從一開始，創始團隊就明白，要使 Bit Discovery 成為一個有吸引力的收購目標，就必須保持較低的估值。公司創始人正是這樣做的：Bit Discovery 在三年的時間里，以適度的估值總共籌集了 450 萬美元。
以低估值籌集少量資金有兩個明顯的弊端。首先，創始人和員工可能會被稀釋，因為發明者用相對較少的錢買下了公司的大部分股份。例如，一家公司以 5000 萬美元的投后估值融資 1000 萬美元，實質上是以 1000 萬美元的價格出售了創業公司 20% 的股份；同一家公司以 1000 萬美元的估值融資 200 萬美元，也是以 200 萬美元的價格出售了公司 20% 的股份。這種計算方式鼓勵創始人尋求更高的估值，但這只是獎牌的一面。投資者要想參與收購，就必須能夠獲得一定的回報。雖然實際的目標倍數在很大程度上取決于各個風險投資公司的投資組合構建策略，但對本討論而言，重要的是公司籌集的資金越多，估值越高，收購價格就必須越高，投資者才會簽署文件，讓創始人出售初創公司。
由于 Bit Discovery 故意籌集的資金很少，估值也很低，因此必須想辦法盡可能延長資金的使用期限。Jeremiah和團隊建立了一家資本效率極高的公司：
- 采用軟件即服務（SaaS）模式，無需依賴人員在幕后修改功能
- 最小的內部開發團隊
- 固定工資（沒有銷售或加薪以外的獎金）
- 沒有辦公場所，考慮到大流行病，這一點尤為明智
- 每年最多 5,000 美元的營銷預算，但從未接近使用這一預算
- 所有其他類別的支出較低
初創公司的資本效率如此之高，使得 Bit Discovery 能夠避免不必要的稀釋，同時只需很少的外部投資就能打造出客戶喜愛的產品。控制稀釋意味著當這家初創公司被收購時，公司里的每個人都能賺到一大筆錢。公司在做到這一切的同時，還將估值保持在極低的水平，這自然吸引了潛在的買家。買家的數量是有限的，你越是抬高價格，買家就越少。
找到愿意為該模式下注的投資者
并不是每個投資者都愿意押注于希望建立資本效益型企業并在幾年內退出的創始人。這取決于風險投資公司的投資理念、構建投資組合的方法、對創始人及其背景的偏好，以及其他諸多因素。
Jeremiah需要找到一個擅長他所追求的模式的投資者；在得到三家不同公司的介紹并收到三份條款書后，他選擇了其中一家。Bit Discovery 的風險投資合伙人專門與久經考驗的團隊合作，投資于資本效率高的公司，這些公司規模大，不需要大量資金就能發展壯大。
此外，公司還極大地受益于擁有豐富領域專業知識和行業關系的天使投資人的支持，其中包括 Alex Stamos（Facebook 信息安全主管）、 Jeff Moss （Black Hat 和 Defcon 創始人）、 Jim Manico （Manicode Security創始人），以及 Brian Mulvey（PeakSpan Capital 管理合伙人）。
公司董事會的結構與其他一切一樣簡單。董事會由兩個人組成–Jeremiah和Bit Discovery公司的投資人。董事會會議每隔一到八周舉行一次，完全是遠程會議。
建立正確的業務衡量標準
團隊明白，要想被收購，Bit Discovery 需要證明其產品有需求，并且團隊知道如何運營業務。公司跟蹤兩個指標：支出和收入。
Jeremiah和團隊意識到，作為一家初創公司，他們無法完全控制收入：他們可以盡最大努力，但從根本上說，他們無法保證一定能達到目標。公司可以完全控制的因素是成本。Bit Discovery 的投資人和CEO對成本超支的控制都非常嚴格；公司的成本目標從未超過 2%。
第二個目標是增加收入。目標增長率是每年至少翻一番。第一年的任意目標是 30 萬美元的ARR收入，第三年后，Bit Discovery 的ARR收入達到了 160 萬美元。在團隊規模很小的情況下，銷售額每年翻一番，這意味著如果這家初創公司決定籌集大量資金，它可以利用自己的業績記錄，輕松實現這一目標：如果公司的七人團隊（其中只有一人專門負責銷售）的ARR收入接近 200 萬美元，那么如果銷售團隊的規模更大，它可以輕松實現數倍于這一目標。
保持潛在收購方的關注度
為了增加被收購的機會，Jeremiah和團隊確定了一份可能的買家名單，并確保小團隊每天都能以某種方法、形式進入他們的視線，避免競爭激烈的商業模式使他們失去吸引力。讓潛在收購方保持關注的方法包括在社交媒體上發帖質疑業內公司的工作方式（”你們有掃描資產的工具，但他們知道這些資產是什么嗎？去和你的廠商談談這個問題吧”）、挖走客戶以及妨礙競爭對手的銷售流程。我們的目標很簡單：確保當潛在收購者進入公司所在的細分市場時，Bit Discovery 是眾所周知的頂級廠商之一。打造優秀的產品并實現收入增長固然重要，但如果在更廣闊的市場上無人知曉公司的業務，就很難進入大型收購公司企業發展團隊的視線。
牢記幸存者偏差
當我聽到有關成功創始人的獨特故事時，我總是牢記我們所知道的一切都存在幸存者偏差。我們知道蘋果是 iPhone 的創新者和發明者，盡管General Magic公司在蘋果之前就發明了。然而，由于蘋果公司最終把握住了新發明的時機，成功地將 iPhone 推向市場，因此現在的年輕人都穿著印有史蒂夫-喬布斯而不是馬克-波拉特頭像的 T 恤衫。幸存者偏差影響著我們周圍的一切：雖然谷歌不是第一個搜索引擎，福特不是第一輛汽車，亞馬遜也不是第一家電子商務商店，但我們永遠記住的是成功者，而不是失敗者。聆聽成功創始人的建議也是如此：同樣的秘訣讓一些人取得了勝利，卻徹底擊垮了另一些人。
難道 Bit Discovery 只是一個一次性的成功案例，不能作為其他公司的范例？如果不被 Tenable 收購，公司會發生什么？
我花了很多時間思考這個問題，得出的答案一直是 “是的，這種模式也適用于其他創始人”。之所以如此，有幾個關鍵原因。
首先，這家公司要解決的是一個真正的問題–一個痛苦的、復雜的、眾所周知但卻不容易解決的問題。
其次，它有真正的（而且相當令人印象深刻！）牽引力：在第四年，它的收入翻了一番，在員工人數不到 10 人的情況下，ARR 達到 320 萬美元。按照這個速度，如果它能保持同樣的增長速度，幾乎不可避免地會被一些大公司收購。
第三，由于 Bit Discovery 所要解決的問題的性質，潛在買家的名單并不短。
最后但并非最不重要的一點是，即使在被收購之前，該公司就已經取得了成功：利潤率高達 90%，合同均價為 75,000 美元，每位員工的平均收入接近 250,000 美元（團隊有 7 人，平均收入為 160 萬美元），其業績超過了數千家網絡安全初創公司中的大多數。
了解Bit Discovery的不公平優勢
盡管我認為，即使 Bit Discovery 沒有在 2022 年被 Tenable 收購，它也會取得成功，它的模式也可以被其他創始人借鑒，但如果不強調Jeremiah和創始團隊是通過 “捷徑 “獲得成功的，那就大錯特錯了。他們的成功有兩種方式。
首先，Bit Discovery 的團隊都是世界一流的專業人士，他們擁有豐富的經驗和多年甚至數十年的合作經歷。有了這種高度的一致性，公司能夠繞過許多扼殺早期初創企業的挑戰也就不足為奇了。
其次，Jeremiah是第二次創業。在創辦 Bit Discovery 之前，他是 WhiteHat Security 公司的CTO、聯合創始人和CEO，這家公司在 2022 年被 Synopsis 以 3.3 億美元現金收購。作為一名經驗豐富的創業者，他不僅知道如何成功運營一家初創公司并擴大其規模，而且在向投資者介紹他的想法和模式時，他也具有很高的可信度。最重要的是，Jeremiah擁有一個完善的安全領導者和從業人員網絡，他們愿意接聽電話并參加 30 分鐘的會議，共同構思、討論他們所面臨的挑戰，并集思廣益，提出潛在的解決方案。如果沒有后者，每年 5,000 美元的營銷預算很可能是不夠的–他們甚至都沒有花這筆錢。
Bit Discovery 團隊利用他們現有的資源，最大限度地實現了他們計劃的成果。
模式復制失敗的主要原因
我認為，要成功復制這種模式，創始人要么需要在業內擁有堅實的人脈，要么需要有辦法快速結識他人并建立信任。此外，他們還需要解決一個真正的問題–如果解決得當，就能產生可行的產品，并獲得企業買家的強烈需求。
這種模式失敗的原因之一是逆向選擇。聰明的創始人會考慮到可選性，這意味著在無法預測未來的情況下，在沒有確定退出路徑的情況下，他們會從第一天起就為自己、團隊、投資者和整個行業尋求最好的結果。建立一家成功的公司需要付出很多努力，而問題在于，很多人，尤其是首次創業的創始人，從第一天起就想著快速退出，很可能一開始就沒有足夠的雄心壯志來實現這一目標。
然而，這種模式復制失敗的主要原因在于數學。一些模型顯示，為了讓風險投資公司獲得回報，他們別無選擇，只能將賭注押在高風險、高追求的團隊身上，以獲得不低于十億美元的回報。對于那些有興趣研究這一觀點的人，我強烈推薦這篇文章。我必須承認，我不是數學家，Jerry Neumann的某些論點超出了我的理解范圍。盡管如此，我還是想知道是否真的有辦法做到 Bit Discovery 所證明的那樣–建立高度資本效率的網絡安全公司，解決實際問題并為每個參與者帶來豐厚的回報；這不是偶然，而是設計出來的。
結束語
創始人應該建立以收購為目的的公司，還是我們應該鼓勵每個人登高望遠，把目光投向那些有可能創建平臺的機會，從而實現IPO？我認為答案都不是–我們需要的是專注于解決問題的創業者，但對他們所要解決的問題的規模，以及圍繞這個問題所能建立的公司的類型要有現實的認識。
縱觀業界的討論，我們不難發現，絕大多數人都認為建立網絡安全企業只有兩條路可走：一是完全自負盈虧，建立一家公司，不從投資者那里拿一分錢；二是反其道而行之，籌集盡可能多的資金，建立一家獨角獸企業。
現實情況是，選擇有很多，而這兩種可能并不是最好的選擇。在市場上，大多數其他公司都資金雄厚，因此可以在產品開發、銷售和營銷方面投入更多資金。對許多公司來說，”要么做大，要么回家 “可能也不是一條理想的道路。一些初創企業在小市場中運營，根本不可能做大；而另一些初創企業所處的市場可能過于擁擠。如果一家公司看不到建立大型平臺和達到 2-3 億美元總收入及更高水平的途徑，那么成為獨角獸可能會導致其消亡，因為太昂貴可能意味著無人問津。
Bit Discovery 的故事就是一個很好的例子，如果創始人愿意打破固有的模式，他們很可能會找到一種方法，有意識地設計自己的公司，并在解決重要問題和推動行業發展的同時，獲得他們想要的退出機會。
